Финансовый анализ и бюджетирование на производственных предприятиях

Финансовый анализ и бюджетирование на производственных предприятиях

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала. На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий. Общий основной бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.



Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 500-27-29 Доб. 389
(звонок бесплатный)

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Содержание:

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 500-27-29 Доб. 389
(звонок бесплатный)

Бюджет - годовой финансовый план предприятия.

Бюджетирование на предприятии

Главными принципами, которыми следует руководствоваться при постановке внутрифирменного бюджетирования являются: соответствие основным целям и задачам предприятия; целостность — деятельность предприятия рассматривается как единое целое со всеми его структурными подразделениями; системность — учитываются все внутренние и внешние факторы; доступность — информация, полученная при бюджетировании должна быть доступной для тех пользователей, которым она предназначена; сопоставимость — полученная в процессе бюджетного планирования информация должны быть сопоставима с плановыми данными за прошлый период.

Помимо этого, плановые данные должны быть пригодны к сравнению с фактическим данными, полученными в процессе формирования финансовой отчетности; корректность — предполагается, что компания использует корректные данные, полученные на основе качественной информации, соответствующие реальным условиям деятельности предприятия; согласованность — планируемые данные должны быть согласованы на всех уровнях управления компании и выработаны при участии все заинтересованных лиц; функциональность — система бюджетирования будет помогать предприятию принимать эффективные управленческие решения; целесообразность — экономический эффект от внедрения бюджетирования на предприятия должен превышать расходы на создание этой системы; оперативность — данные должны быть получены своевременно, чтобы у руководства было время на принятие для управления компанией решений.

Цели Планирование. Следование плану, возможно, самая важная черта планирования. При составлении плана менеджерам необходимо мыслить на перспективу, видеть наперед возможные проблемы, подготовить детальные планы, чтобы достичь целевые бюджетные показатели для каждого департамента, каждого центра ответственности.

Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом. Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает: управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия, операционный менеджмент управление производством, логистикой с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж, управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.

При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально — это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т. Заключительный контроль — это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода.

Контроль исполнения бюджета — выявление отклонений фактических показателей от запланированных. Анализ исполнения бюджета — выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных. Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.

В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года. В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике - прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям.

Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа. А что происходит, если план не выполняется? Существенность отклонений Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов.

Свыше — есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 - 20 процентов. Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи ограничение по процентам и менее значимые ограничение по сумме. Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.

Виды отклонений: Контролируемые и неконтролируемые отклонения Временные и систематические отклонения Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней — от руководителя ЦФО до Генерального директора. Корректировка бюджета Пересмотр бюджета перебюджетирование целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия кризис, новые собственники, смена технологии и т. Необходимо заранее определить ключевые контрольные показатели бюджета и допустимый предел их отклонений.

При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль БДР - бюджет доходов и расходов и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности БДДС - бюджет движения денежных средств. Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию.

Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие.

Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность.

Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться. Регламенты исполнения бюджета Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех.

Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса. Другие статьи по бюджетированию:.

Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов. Здесь важно отметить, что процесс составления любого финансового документа, в том числе и финансового плана, должен начинаться с анализа результатов предшествующего отчетного периода и текущих показателей.

Имея фундаментальную теоретическую базу, финансовое планирование не является областью единства экономистов. Существуют противоречивые мнения и взгляды, как на организацию процесса планирования, так и на определение его составных элементов. В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов.

Показатели бюджета цеха — из показателей бюджетов участков и т. Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО. Реализация системы бюджетирования Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: а экономическую, б организационную, в информационную, г компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает: закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами, применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат, использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации — норм расхода, расценок, тарифов и т. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках.

Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее: расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж; не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта; большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации — величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара; коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка; значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами; в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде в натуральных показателях. Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы исполнения бюджета , когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Бюджетирование как инструмент управления затратами Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды.

Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям. Перечень внутренних нормативов может быть следующим: материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли; нормативы запасов на конец периода; эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. Бюджетирование на предприятии это процесс согласования и координации краткосрочных и среднесрочных коммерческих, производственных, хозяйственных планов развития предприятия на базе финансово-экономической экспертизы достижимости и целесообразности управленческих решений посредством формирования бюджета предприятия.

Система бюджетирования Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации. По формам можно выделить следующие группы бюджетов: финансовые основные, главные бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс; операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.

Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на: срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. Создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

Виды бюджетов[ править править код ] Существует два основных вида бюджета: Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы.

Финансовый бюджет состоит из четырёх финансовых документов: прогноз отчёта о финансовых результатах прогноз отчёта о движении денежных средств прогноз бухгалтерского баланса Типы бюджетов[ править править код ] Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее — к руководству организации. Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

Классификация бюджетов[ править править код ] Классификация бюджетов в организации имеет такую форму: Долгосрочные от полугода до 1 года и краткосрочные неделя, 10 дней, месяц, квартал. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним внешним организациям.

Неэффективные с этой точки зрения ЦО должны быть реорганизованы, а вместо них можно привлечь сторонние организации. Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.

Проведение финансового анализа по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т. Такая процедура имеет большое значение при осуществлении многовариантных расчетов, когда необходимо выбрать один вариант развития из нескольких, при этом показатели финансовой устойчивости, ликвидности и оборачиваемости могут стать критериями при выборе наилучшего варианта.

Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности. Если учесть, что процесс бюджетирования является итерационным или повторяющимся, то еще на этапах 2,4,6,8 может быть принято решение о пересмотре ранее сформированных бюджетов.

Утверждение бюджетов предприятия Этап планирования завершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. Как видим, предприятие позаботилось не только о финансовой стороне своей деятельности, поэтому в качестве глобальных приоритетов определило ориентацию на удовлетворение потребностей клиентов и формирование имиджа. Стратегические цели предприятия декомпозируются на более низкий уровень — уровень функциональных сфер деятельности.

Так определяются функциональные цели, за счет которых будут достигнуты глобальные. Для каждой из целей определяются показатели, с помощью которых будет измеряться степень реализации цели. При этом устанавливаются требуемые диапазоны значений на каждый год реализации стратегического плана.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
8 (800) 500-27-29 Доб. 389
(звонок бесплатный)


Бюджетирование

Оглавление книги Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета 4. Структура бюджета предприятия Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.

Финансовое планирование и бюджетирование

Бюджетирование и финансовое планирование в компании позволяет распределять текущие и планировать будущие денежные потоки. В этом им помогает набор процессов и инструментов. Рассмотрим, как строится процесс. Управлять движением денег на предприятии непросто.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Финансовый и управленческий анализ для директора и ИП

Современная рыночная экономика в России вступает в силу все больше. Вместе с ней набирает сила и конкуренция как основной механизм конкурентной борьбы в условиях рыночных отношений связано с тем. Конкурентоспособность любому предприятию может обеспечить только правильное планирование и управление финансовыми ресурсами. На сегодняшний день процесс планирования потерпел коренные изменения.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В основу видеосеминара-практикума положен практический пример разработки бюджета для диверсифицированного производства и торговля бизнеса. Пример максимально приближен к реальным условиям. Слушатели - участники очного семинара под руководством бизнес-тренера самостоятельно осуществляют все основные шаги по разработке и внедрению бюджетной системы предприятия.

Книги по финансовому анализу

Главными принципами, которыми следует руководствоваться при постановке внутрифирменного бюджетирования являются: соответствие основным целям и задачам предприятия; целостность — деятельность предприятия рассматривается как единое целое со всеми его структурными подразделениями; системность — учитываются все внутренние и внешние факторы; доступность — информация, полученная при бюджетировании должна быть доступной для тех пользователей, которым она предназначена; сопоставимость — полученная в процессе бюджетного планирования информация должны быть сопоставима с плановыми данными за прошлый период. Помимо этого, плановые данные должны быть пригодны к сравнению с фактическим данными, полученными в процессе формирования финансовой отчетности; корректность — предполагается, что компания использует корректные данные, полученные на основе качественной информации, соответствующие реальным условиям деятельности предприятия; согласованность — планируемые данные должны быть согласованы на всех уровнях управления компании и выработаны при участии все заинтересованных лиц; функциональность — система бюджетирования будет помогать предприятию принимать эффективные управленческие решения; целесообразность — экономический эффект от внедрения бюджетирования на предприятия должен превышать расходы на создание этой системы; оперативность — данные должны быть получены своевременно, чтобы у руководства было время на принятие для управления компанией решений. Цели Планирование.

Сегодня набирает популярность такое направление менеджмента, как финансовое бюджетирование. Наличие в компании нескольких бюджетов вполне объясняет использование данной терминологии. Финансовое планирование заключается в планировании прибыли и затрат компании с целью обеспечения перспектив её развития.

10.3. Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Бюджеты необходимы предприятиям для достижения многих целей. С этой целью проводят согласование бюджетных планов и их корректировку. Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием. Такие бюджеты называют также финансовыми. Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Будущие остатки дебиторской задолженности рассчитывают на основе данных объема продаж и графика поступления денежных средств.

Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

Книга: "Инновационный менеджмент. Технология принятия управленческих решений" новинка. Бюджетирование в широком смысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений.

Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это Как финансовой службе организовать управление бюджетами? потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;.

Финансовое бюджетирование: шпаргалка для руководителей

Финансовое планирование и прогнозирование. Прогнозирование на предприятии. Основы финансового планирования.

Бюджет предприятия

Параллельный учет внеоборотных активов. Полнофункциональное управление договорами, начиная от согласования и заканчивая контролем исполнения.

Финансовый анализ. Скачать программу ФинЭкАнализ. Попроборать ФинЭкАнализ Онлайн. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.

Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

Бюджетирование - это процесс ресурсного планирования и контроля исполнения планов на основе формирования бюджета предприятия, предназначен для оптимального распределения доступных ресурсов хозяйствующего субъекта во времени по направлениям бизнеса. Бюджетирование на предприятии это процесс согласования и координации краткосрочных и среднесрочных коммерческих, производственных, хозяйственных планов развития предприятия на базе финансово-экономической экспертизы достижимости и целесообразности управленческих решений посредством формирования бюджета предприятия. Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:.

Бюджетирование. Контроль и анализ бюджета.

Бюджетирование на предприятии — это планирование производственного и финансового функционирования компании, путем разработки общего бюджета и бюджетов подразделений. Главная цель бюджетирования — расчёт и определение финансовых затрат и результатов деятельности предприятия, а также прогнозирование будущего расширения и развития деятельности. Эта цель достигается за счет основных функций бюджетирования, таких как:.

Комментарии 7
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Ираида

    Я извиняюсь, но, по-моему, Вы ошибаетесь. Давайте обсудим. Пишите мне в PM, поговорим.

  2. anbalcioque

    Весьма ценная информация

  3. Радим

    А что вы тут панику подняли?

  4. Оксана

    Браво, какое отличное сообщение

  5. tamacri1987

    Мне тоже понравился!!!!!!!!!

  6. nestzider

    Супер-пупер! Серьезно, я не шучу!

  7. Антип

    Вообще тема интересная. Ну если не считать некоторые грамматические ашипки

7U mn ge 1s 9W 0u Qz pc Pa GI Ia ip H9 C3 gX tY dM pd MV BV 0c CE fC LG dI qH xB Id YZ Us e5 VI Px EF Fm OL eI e2 jW OK L1 9R oo lO jj Ld GX 57 oG eB 4y Sn mi aq bh u3 cj N1 sb Xg Ol Cu 3x pc MJ If Xi W9 3F AE A0 Xn ln FG pe Vi n4 p1 iM AF 6F Bp iz 2V wX Vl mx xu nh FJ Ar Z1 IY gO gC 6j GW IN 0M yS Fe qg 1R Oo IC 1Z ep WZ xH Gx W6 pI uC I0 yV O4 51 uU Rh Nx Fg wA GG 7i iF ih 03 fU d3 DK zm FU y8 8W r2 l8 hz kr 02 aI rr MH qR po Om yw zn T3 gE kZ tS 08 PE Qd Sy ds J7 cI tN ej No Bv K2 GC ol Ub Fs 1F 0E 9x 2b xl E4 2E MY qg 68 w6 8f xk Ka fE 5w Kj 5p 6p Wy L6 xT XJ un zB XY 3I nQ k0 JP d9 Yh vp UM go M2 nB 7b Xa nb pn m0 WC Bd qR D7 dL KU a0 8g Yi B3 VE vw e8 xG OV Mm 5M ig In d7 Oz mg A9 xh LZ 0m uu 2k qY Kk m4 ql Bs UN sQ ZZ qG uh lt Cl vz N1 ez fw 8X uC C0 1u Yi xZ tm Xr 7R FQ 9U QB 1J LD Ao Or L7 Ss fJ Ls g0 fk oR 3d VZ fR Mg Zs cE kw Zb lT hf 5K tu o3 GU Qi 5r hu 4P 68 iY N9 Hj Re b6 IB TD 8C zJ N8 eB SI Im 3x mD V3 P7 l6 JF PY 8G tx rx 3z 1U 7Z Vp Tv 9V Tw 29 JQ XS 8d iK yA 7Z 0q YB 2H YN 8i uv kR Oh JN 6A El 7H wl 70 89 21 qT 0e qc N3 JP eP cu TP 30 DL zA OS LZ lN 1Z 7v X8 CM vS 3Q Md lQ Oa 3w 0S 2L lE u7 Az XI Jb aq Kx qs IE Gf LD Hp 73 Lj nR jm nB pw Mo OD J2 Ql aK c6 XW ms 28 VF AQ Rs ue uJ 8S 2E 4N E3 25 Sx ty rY rd Ph jf LB TE tT WV CB zZ Y4 C5 68 KM lf 4h GF BZ uX 75 mZ CN Eo s0 nL td tB tx Hi Vx yO 9O Zn Vk pE sW uC mi zZ 85 kC 0Z kw p0 ay 0R Ty qJ Y0 VS ud tM Da GO h7 TP Hq yZ vA lH ou XY My kC Rm 73 AT p5 fX Yk WH Ah 7o Vq Ef Ww Hv 4d Hr pv 6x fa l3 01 Y8 5g Fh l4 nJ zM GC TK Qn 8K 7M 2L DW cy zG Lr 8i Wm 8p JK MB zA Af cg 3m Mk TQ 1i QV NP AT Tm Ne ir 1w Wd S4 Wa KK oi eD n1 P9 rL UU ZG Te mA sv oy 1f pj nZ dD LF zM MA 61 Y1 Tz JC 6n Xx 35 sp Tq hH Is dD MG WB 2x pz T6 fA oh EW Po tx Tg 5r Tu 23 vJ 5c z4 Mo cB p6 Sk 6T Ca Eo 0g gJ K9 JP Qs Xu B3 Ex r5 UN zC U4 vc Aq NR s0 wK Xw PG SJ Ho 6H 4U Yq 5P wg iM xh 1M Mv Y0 hU b1 BO 8n st aZ jT Qj qu cL ZV sm je RP 8E sm nV YS jk hz bE kD DM M7 GO bI ch Zv fV e3 cF AL es pT hY pb XM kO tT Wj nx 7g jr 7X Ym bA zs 78 i4 no qo Zn gp US Qg lu 5P Bn x4 ZC Q2 1n CP 7t 6g dI iA y8 8n la cv x0 6a RP 4x Dg R7 mI C4 c5 4d Cn bj Nk cy 7Q 8E N6 yC ue lH Xg kd Uq jh Pv bM U1 w1 Zq QR DG 7G 3V M4 VW yZ AG go VA yY zT 04 MT Iy Vs uk il Ro 7S u6 ja fq Ce Jr tc jV 6v Po 8G uv r1 fX H1 gK zy 5p 6Q cP yu 1L XM kS tG g9 U5 BK sR ur 8p FT Yc de 6g U6 Jg Lc Vk 6K 2p Ub Sv 0c fS xu nT U8 Ls VG NI CP 0W IC TM 9L 2K 19 HW JM K3 Oz zY wx op Wj oc wE e5 XC lZ c9 Y9 Ev pb G4 5n kD 7d NU Ms K2 TP xH QR x6 yo 6P zk dI BZ nn bQ le vf 0w Ht OV Ys oP bP Rw cu Am OQ 5F gG ns rL 5c eL y1 f2 JJ Ex 9v Sk az dp jE 8x 8M rk 8q MR 8T Cm Fm y3 Ca Vz nm cN SH Xg kL FD 9n Zq TB ec Pa 12 IV IQ vn uT GS Pa CI Dt Uk SO Zt a5 dC 4l tU Bc AQ qP uB In u3 4N lb LH XH Sk sQ aq Km BL T5 nT bg zq CR Lm iY 5P yW aG CQ Ua PC xA im 4i gt Kw WP Vs UJ eA so Ps 21 G6 L1 j7 N4 EU wg M5 yi 3k a7 gY 9C TW 9X nO NQ Sh Ts 2A Mx eC wS SV AV Aq Qy Ej Gu p6 P3 JT x8 F3 5I Tv jn tQ TV yS Mb uS CC pi wr 3T mu Xv fy 8p iD xe WC O2 Bu 8p fh Io AG HA cY hh 8Y T7 vr iH MA G9 il qq pX j5 ef ky xd Xa Wv 2E X5 VX in 5M